今天，吃啥呀？
才到云，让企业与人才沟通变得简单！延续7周年开放周的特性，这一次，才到云诚邀伙伴一起与大家开放性交流，从衣食住行四大方面深入解读大零售行业，与各位才才们一起探秘疫情常态下，大零售行业数字化该如何顺势发展？
开放性交流不代表是最好，才到云希望大家以一种开放的心态了解，并欢迎大家在了解之后，提出建议和批评，督促才到云及才到云伙伴们成长。
后面主题：衣、住，行的精彩解读内容陆续都会推出，敬请期待~
废话不多说，小到首先带你认识下首场圆桌交流的4位嘉宾及主持人：
周宏明（教授）
从事互联网行业30多年，专注研究用户，曾亲自操盘线下零售、购物中心、玩具连锁店等，本期分享会更多回归用户层面交流。
Quincy Ma
现任职于某知名连锁餐饮财务部，目前专注于帮助企业做Kapath数字化管理，将公司有限的资源可以在无论是否疫情均能花在刀刃上，帮助公司在盈利及投资方面做出最快速的反应。
朱懿鹃 Julianna
孙晓鹿 Lucy
才到云董事长兼CEO，本期圆桌交流主持人。人力资源管理数字化领域深耕十六年，是国内最早一批研究与实践HRSSC与SaaS的成员，更早之前是一名Delphi程序员。2015年创立才到云，希望将服务全球500强企业的实践与经验通过才到云HR SaaS平台带给在中国的优秀企业。
业务视角
Lucy ：
现在一谈起数字化，企业内部要过四关。
财务视角
Quincy：
从财务的角度来看，数字化其实比较直接，主要的目的就两个：一个销售增加，一个成本有效控制，使公司的利润上升。
所有的数据最终都是希望为利润增加而服务，大多数的系统所集成到的数据，最终也都希望可以为财务提供一些分析手段和方法。数字化是一步步慢慢建立起来的，目前各大公司都会有自己的多个系统，原先的各个系统其实都是各自为战，像烟囱似的服务，在现在数字化大趋势下，特别是现在疫情当下，对财务中台的构建就会越来越重要，大多数公司也是这样做的。
那么中台是什么？就是在所有的系统当中，我们需要去抓取那些关键有效的信息，然后把这些信息和各系统进行打通，然后通过对不同系统当中的数据的采集、挖掘、包括通过建立模型的方法对大量的数据进行管理，挖掘数据背后的价值。通过中台的构建，同时也可以让所有的流程都可以进行一些标准化，越来越少地依赖一些个人的观点看法，更多通过数据给出一个指引。所以企业数字化不光是为了上系统而上系统，我个人觉得，关键是上系统后可能有什么样的收获？在交易、管理、包括给到门店的一些指引方法中，怎么样才能够帮助到大家，最终实现公司利润增长的同时，也给顾客比较好的一个感受。
用户视角
周教授：
进入用户视角之前，我简单跟大家回顾一下过去这30年，我们所谓数字化是怎样演变的。一开始在八零末到九零初，大家通过一部电脑上网，那个年代我们称为互联网，也就是想办法把工作的场景连起来就叫互联网。后来大概差不多2003年，越来越多的可以上网的设备出现了，全世界就定义了数字化进入到了第二个阶段叫物联网。最典型的代表就是手机，好像什么东西都可以往上连，那会很多的连锁餐饮的POS机也上网。这里我点赞一下小米，小米差不多是在2013年的时候带给中国一个飞跃成长，通过一个相对便宜可接受的智能手机，让人也上网了。今天，我想每个人的手机都成为自己的器官，甚至有一些人还有两只手机，两个器官，器官不能丢，24小时要放在身上。
为什么我想要从用户的视角来跟大家聊一聊数字化？因为我觉得智能手机的帮助让整个数字化进入了一个，我称为人联网，人跟人连在一起。
传统上的用户我们称为客户，即买东西的人，付钱的人叫客户，可能是吃下汉堡的，吃下披萨的人。数字化出来了第二个用户的定义，我称为员工，就卖东西的也是用户，因为他有体验过，他有吃过自己的汉堡，吃过自己的披萨，我相信这个员工他卖东西不只是卖东西的话术，他可以真正跟客户说的更生动，甚至刚刚有听到Lucy讲的，有温度，所以员工也是一个用户的定义，因为他需要体验，那是更重要的。
所以用户是新定义，分成传统的我们的客户、买东西的人，进一步的员工卖东西，体验过的人，更重要的其实是在整个手机上的粉丝。
数字化对于这些用户，有一个强关联的词叫赋能。数字化如何去赋能这三大类的用户，我稍微谈一下。
透过数字化赋能我们买产品的客户，这点很重要。尤其是吃的东西，一看到就一定要吃的那种汉堡的照片很重要，你要用非常棒、非常丰富的产品内容，用数字化赋能我们的客户。
第二个赋能我的员工。刚刚大家也提到，我们可能借助一些算法模型，甚至说一些设备，能够让我们员工的工作效率提高、服务等都能够做得更好。总结来说，数字化赋能我们的员工更高效地跟客户连接，连接是很重要的。数字化的当下，碎片化的信息太多，关系太复杂，今天尝尝你忘了我，明天尝尝我忘了你。所有的企业。尤其是吃的这个行业，一定要数字化赋能员工，让他们更高效的跟我们的客户连接在一起。
最后我们数字化要赋能我们的粉丝。尽可能多的让舆论内容触达，要透过一些方式转粉丝的风向。喜欢我们的，说大声一点；讨厌我们的，让他不要讨厌我们，再给我们一次机会；诋毁我们的，就像泼墨水，我们想办法用面粉去把黑色的东西给他改掉，我们要转风向。更重要的是，如果我们真的遇到了一些乌合之众的粉丝，数字化是可以帮我们预警的，不要当所有人都说你不对，那你就太难翻盘了。
我特别喜欢吃，特别喜欢美食，从用户的视角，整个连锁零售餐饮，我觉得数字化不单单只是眼睛盯着我们的客户，更多的是赋能支撑我们的员工，照顾到我们的粉丝。这个是我对于从用户视角来看待整个零售餐饮的数字化的看法。
人才视角
Julianna：
首先在人才吸引的部分，我们餐饮行业是非常讲究数据的，从各个平台抓数据，从自己内部的数据，包括看市场上我们的竞争对手或者友牌有什么样的best practice（最佳实践）。
我做过不同的行业，确实餐饮行业可能是变化最快的一个行业，甚至比快消品的变化还要快。
其次，在我们这个行业内，作为人力资源部在整个人员的管理方面，我觉得就是要简单，但迅速有效。我们自己集团也会有非常畅通的沟通平台，就像我们现在用的很简单的腾讯乐享的开放平台，然后我们所有集团的正职伙伴都很容易就可以进入到这个平台，我们称之为我们有创意的同事吧，然后我们的同仁都很容易在上面获取相关的信息，然后发表自己的意见、想法、建议，我觉得从某种程度上也是一个数字化的运用，界面很友好，很容易很简单就能发表自己的看法，然后响应速度也很快。
Scott：
在人才方面除这些外，我们还要延伸到外部，还有我们的候选人，就即将拿到offer，要入职的，他是不是愿意来。这个时候你别我不关心，还有一些外面的优秀人才，你以为人才加入你的公司，但实际上可能你没有看到更好人才，你没有把它圈住。
实际上我们做企业经营也好，做这个数字化也好，它的本质在于解决这些问题，而不在于有什么功能，而不在于什么区块链、元宇宙、最近的web3.0和NFT等等。
Quincy：
除去财务方面的看收入和成本，赚多少钱，我谈两点运用
那第二块我觉得对大量的数据是不是可以通过人工智能的运用深挖整合。就像前面Lucy说很多下沉到门店，然后再下沉到产品，作为人，不管是财务，还是盈利分析的人员，他都没有办法去处理如此巨大的数据。那我们是不是可以通过机器学习，或是机器对海量的数据进行深挖，比如说我如何在什么样的天气，在什么样的场景，能够促进我外卖的消费，或者说在什么样的节日，让我的门店产生出一些比较有家庭感、有温度的活动，通过这些有目的性的一些想法当中提取整合出比较有价值的部分，来为我们未来的决策提供方向，可以有一些知识的沉淀，通过现在的数据去看未来。
周教授：
大数据和小数据这块，我先跟大家背景说明下，小数据跟大数据不是对立面。我在互联网32年了，我总是觉得在互联网大家提的都是大数据，但对于99%的企业。无论是从经营层面，从运营层面，无论是从财务、从门店等等的层面，要去关注的是和我们企业最靠近的、最近关系的数据，这些数据我称为小数据，包含着门店数据，每天的业务数据，当然更重要的是用户数据。
在全世界，还没有真正进入到数字化之前，为什么大家对于用户数据会稍微忽略了一点。
用户数据在数字化的运用，我从这个角度来跟大家分享一下。如果我们把用户数据当成资产，那对企业会产生什么变化？这个资产你不用他，我比喻它就是煤炭，你用好它，它可能变成黄金、变成钻石，并且这个数据它还会做出更多你企业经营意想不到的事情。
刚刚Scott有提到一个打标签，分级，分类，这个我统称叫了解用户。当我们有这么多数据，第一个高效运用的步骤是你要想办法去了解用户，透过数据去了解用户，打标签，做用户画像、做分级分类分层，主要目的是了解用户。
当我们真的了解用户，我们一定可以达到第一个目的：不打扰用户。昨天这个用户他明明已经吃了汉堡了，结果你隔天还推了一个打折的汉堡券给他。用户会觉得这个企业很傻，他才吃了个汉堡，结果你隔天推个汉堡还给他打折，你以为他会一直吃，整天吃汉堡？用户不是机器人，他不接受，所以了解用户的第一个应用是不打扰用户，透过我们对于用户数据的一些分级分层分类，学术上的名词叫精准营销。精准营销其实是不打扰用户，在对的时间给他对的内容，包含优惠券。
第二个了解用户后可以落地的应用是做真正的需求挖掘，从我自己的操盘经验，我们会挖掘两样东西，第一个是老品的复购关联，不管是横向复购、纵向复购，我通称叫老品复购。你可以从单品变成套装，你可以从原来吃10块钱汉堡，想办法让他去吃15块钱的汉堡。另外更重要的是解决用户真正的需求：新品推荐。如果可以透过更多用户数据背后的算法，知道他第一天吃汉堡，第二天吃披萨，那第三天他会想吃什么呢？就像麦当劳推出了一个新品。你要推给谁呢？是推给我还是推给Scott？如果我们两个都是麦当劳的用户？需求挖掘并不是说替代所谓的产品设计或产品规划人员的脑子，所谓需求挖掘是老品复购跟新品推荐，推给真的会愿意来尝试的用户。
第三个应用是很多的用户口碑，用户口碑我认为在数字化会重新定义品牌价值。因为用户口碑好，他会成为品牌升级、品牌价值提升的一个先行指标，用户口碑如果不好，你产品再好，品牌价值可能明天就翻船翻车了，所以我觉得在了解用户以后，我们要了解用户的口碑，这个是会影响我们品牌价值的变化，需要重视。
第四个其实是用户的裂变，老带新。我想大家在零售行业这么多年，老带新，你要知道谁是老，谁是老客户，你如果不了解用户，你怎么知道老带新。老带新会解决一个流量红利封顶的问题。我们现在流量太贵了、流量封顶了，如果可以老带新，你就为自己企业创造流量，通过老带新，用户增量，了解用户可以完成第四个高效运用，由老带新做用户增长。
最后一个是我认为即使疫情没有在全世界发生，在我们中国的消费市场也一定会出现一个名词叫社群零售，因为当每一家企业，每一个品牌累积了越来越多的老客户，我称为超级用户、SVIP用户，他可能会成为你的团长，成为你的群主。为什么不把他当作你不付薪水的店员、店长呢？我想在这次疫情期间，我们小区就有很多人成为了麦当劳的团长，成为了汉堡王的团长，成为了DQ冰淇淋的团长。这些团长你都不用付钱给他，他是你忠诚的店员，他整天还在社区里、群里说：“DQ冰激凌好吃；我们明天要团这个汉堡王”，等等等等，不断的灌输。我觉得了解用户以后，第五个应用就是可以透过我们找到的超级用户去做好社群运营，然后我们把社群当成一种新形态的门店。
所以企业数字化转型后，我觉得大量的数据有很多的运用，我刚刚分享的比较集中在用户数据上的有五大应用场景，但是第一步你要了解用户，合法取得用户数据来源，我想这是很重要的。
Lucy：
周教授：
我分成两个用户视角层面，从我的研究比较学术层面，从我个人或者家庭层面。
我先谈谈用户研究的这个角度怎么来看这个事情，我觉得有三个关键词会出现，第一个关键词连接，第二个关键词关系，第三个关键词谁是你的超级用户，谁是你的SVIP。
我觉得疫情对于用户会带来两个比较大的体验，第一个体验就是说以前是一群人吃，现在可能都是一个人吃。以前是他到门店吃，偶尔通过快递小哥拿到办公室，拿到家里去，但因为疫情这几个月，我想只要经历过疫情稍微比较严重管控的，我们都有一种体验就是说一个人怎么吃？所以我觉得说，其实在整个体验过程里面，连接很重要的。之前我们都认为说用户跟产品做连接，可能用户吃东西，让用户买东西，做吃的连接，如果今天我们在用户跟产品中间放了一个员工，不是传统的那种卖东西的员工，是我刚刚定义了的那种有体验经验的员工，他可能可以扮演的连接不单单只是销售产品，他扮演的其实是陪伴，陪伴用户。陪伴用户是一个很重要很重要的事情。比如说我这次也做了一些调研，很多人其实他团购外卖回来以后，不晓得团购的东西是要放在微波炉几分钟，还是要放在烤箱，放烤箱盘子上烤，还是放在什么地方烤，有很多他不知道的事情，那谁来解决？他总不能够上百度去搜，上小红书去搜。我觉得在这个时候，如果我们的员工，有体验经验的员工，他在中间做这个连接，做的是用户跟产品的连接，那就很重要了。所以这个连接不单单只是线性的连接，用户、员工到产品，甚至他还是个三角形连接，就是用户、员工跟产品是三角的三点，彼此的连接，我觉得这个应该会是在疫情之后，尤其是我们变化非常快速的零售行业，我觉得这个可能应该会有比较大的一个运营和经营思路上面的改变。
第二个用户视角关键词：关系。前面我也聊到了，我们可能透过所谓的技术手段，分级分类，但我们很少提关系。这个用户跟我们到底是微关系、弱关系还是强关系，还是我刚刚说的，会真的愿意帮我们去老带新去代言的所谓超强关系。这个关系的变化，我觉得在疫情之后，要比过去更加重视，过去我们可能大部分就是把客户分级分类，然后做精准营销，然后去做一些活动等等。但现在我们要去了解关系，关系会有更内在深层次的的建立，当我们如果知道这个用户原来是我们非常好的强关系的用户，结果疫情的变化，他不仅改变了消费习惯，还改变了他饮食场景的习惯，他慢慢离开我们了，变成工作关系甚至不理我们的微关系，到最后消失了，没有关系。这方面，我认为数字化或者数据化，其实是可以让我们要非常重视我们与用户的关系。
最后一个用户视角比较学术研究的层面的关键词：你的超级用户，找团长。我刚刚在上一个内容，我提到了真的一定要把小区团长，把小区当成你一个门店。我最近写了一些文章，也一直在呼吁一定要把小区当成你的门店，要在你门店里面找到你的店长，甚至找你的店员。不论说是从之前的武汉、广州、长春、成都、一直到我们现在上海，一些具备有社群经营能力，维护所有的小区人际关系的这群人出现了。他不论是自愿的，还是被迫，他出现了，这群人我觉得可以称为我们企业的超级用户，把这群群主团长找出来，然后通过数字化赋能，给他硬实力和软实力的一些技巧。大家应该要去思考，让每一家餐饮好的产品，除了传统的线下门店，除了传统的电商平台，从这个新的渠道：小区团长，你的团长，去跟用户产生更多的互动。
我觉得从连接关系，关系的界定，一直到找到小区的团长，这个是我看到从用户角度的一个比较大的变化。
我再多提一下，我是一个美食超级用户，从我个人或者家庭层面，我们家也在转变，两个转变。第一个我们开始接受预制菜。我们以前其实是很排斥预制菜，但是经过这次疫情也调整了一下自己的口味，开始认可预制菜，发现有一些品牌供应商的预制菜还不错。第二个变化比较极端，对于我们家来说，以后只要好吃、多贵都要吃，因为可能以后也没机会去吃。所以一个是我们接受预制菜。另外一个我们可以不看价格了，因为我们要到现场去吃。稍微补充一下，这个是我们个人家庭的一个从消费上面的转变。
Julianna：
疫情本身不是一个很常见的情形，我们从2020年开始经历过一波，然后今年（上海）又经历了一波，在我们的生产经营不是很常规的情形下，我们怎么去面对？
从经营层面，确实就像周教授前面讲到的，其实有几点还是很有共鸣的。社区团购，其实在我们疫情前，可能我们真的涉及的很少，或者说团长的这个角色也没有那么明显，但确实在疫情早期、中期的时候，团长是起到非常重要的作用，无论说他是那种大团长，还是那种小区自发的临时的团长，其实这一次我们的伙伴有专门成立一个小组，专门来做社区团购，中间我们做了很多调整，然后很多的技能也是不断的在工作当中累积总结，不断加强。但我个人觉得社区团购可能是一个阶段性的产物，因为毕竟解封之后，每一个人的饮食需求还是非常不一样的，个性化需求还是非常强的，社区团购很多时候还是一种比较定制统一的东西。当然未来也不确定，但我觉得比重不会那么高，我们还是会有那种团餐的概念，或者是那种大客户一下子要订购很多的，比如说我们的产品棒约翰的订购，还是很常见的一个情景。那怎么样来处理，怎么更好服务我们的大客户，我觉得从我们在疫情期间跟团长的一个合作，或者社区团购的一个业务，还是可以触类旁通地不断的提升我们的客户维护，特别是大客户维护的部分，得到很好的提升和进一步的锻炼。
从人才层面，包括说从HR的角度来说，疫情期间我们所关注的点和我们日常非疫情期间所关注的点确实不一样。我们在疫情期间可能更多的是解决那种比较紧急的事情，而且是比较细小的事情，比如说我们就会触及到员工的一个日常需求、心理上的、家里吃的东西够不够，然后包括说要保证复工复产，我们的伙伴能不能顺利去上班，以及在封闭的环境下，他的各种需求有没有获得满足，这是在疫情情况下。在疫情之后，我觉得我们还是要从短期和长期两个角度看业务的发展。我们说HR需要做business partner，在这个部分还是有获得很多的体验。在CFB，HR都会去参加业务会议，我们都知道业务在讨论一些什么样的内容，看哪些数据关注什么点，HR可能就要想好人的部分我们怎么来配合，未来的挑战一定会有，如何能够在疫情当中能够很好的生存下来。在未来的部分还是要从长远的角度来看，人才的培养，可持续性的发展，包括说我们经历一种非常态的情况，回到常态，我们应该会变得更厉害，能力上都有提升，在这个部分怎么充分的运用好，然后有更好的一个机会给到我们的人才，我觉得这可能是从未来的一个角度。
Lucy：
疫情是一个无常、所有人都料想不到的变化，在所有人都认为很快会过去，像当年SARS一样的时候，但现实一次次暴击，让我们不得不接纳和开始适应，毕竟马上要跨三年了。这种不确定性的常态化，不仅是对单一行业，而是对所有行业的领导者提供了一次自我反思的机会。
疫情后对餐饮行业的改变，从行业本身商业的角度上，不管是连锁餐饮还是零售，在外界突发状况变化的时候，我们都会意识到供应链的提效是至关重要的。就像这次上海疫情，我们可以看到企业如果他的供应链很强，基本上在疫情下，他的快速的启动、重启、响应和适应变化的能力还是非常强的。
第二个从经营和运营的角度上，效率会进一步的被关注，像周教授刚才讲的，餐饮作为一个永远不会没有人服务客人的业态，未来可以想象人工智能替代了大多数的行业，我想餐饮作为一个线下的销售的实体，永远不会消亡，反而会变成越来越弥足珍贵的一份体验。那我们怎么样在技术引领的趋势，还有无常变化夹杂其中，能够逐渐适应，我觉得很重要的一个点是门店效率的提升。比如我们去年就研发了一款自动汉堡机，希望把机器操作的事情全部交由机器，这并不是抱着一份节省人工成本的初心，而是我们希望把大量的服务人员释放出来，能够为像周教授这样的用户，在未来提供更多的员工陪伴，加深和联结来自品牌的服务。我觉得餐饮行业都必须要去向的方向是利用技术把效率最大化的提升，同时释放出人力回归到人与人之间的联结关系，沟通交流，给消费者提供更好的体验。
第三个从管理事到赋能人的视角切换上，我之前也一直讲，餐饮行业是一个表面上是做吃的行业，但实际上真的是人和人的关系，然后一起去创造美好的一个行业。所以未来在餐饮行业里面的管理者、特别是高层管理者应该更加注重员工的赋能、员工的照顾和关照。因为这次疫情也可以看到突发状况和无常来临的时候，一个企业真正能够去快速响应还是要靠团队的智慧，绝对不是靠头部几个大脑的智慧。餐饮行业里面有大量的基层一线的员工，他们是非常非常的淳朴，非常非常的有执行力，同时又非常非常的热爱公司的员工，如果他们得到很好的照顾，那在这种突发情况之下，其实很多的员工都会自发地替公司想很多方法，看看怎样能够帮助公司在这样艰难的处境和环境做些什么，甚至有很多的员工愿意离开家，去住到门店，然后一待就是两个月，这个就是员工的自驱力。如果我们每一个企业，尤其是餐饮连锁和零售企业能够关注自己大量的基层的员工，能够在平时关照好他们，能够平时好好的赋能他们，那当企业遇到真正的危机和变化的时候，你会发现只要有人在，实际上很多的困难大家是可以共同去面对的。
这是我想要分享的观点，我觉得疫情最重要的是告诉我们要回归到人。商业是冰冷的，数据是冰冷的，但人和人之间是有温情的，而且人是有无限潜能的，如果说我相信你，我也相信自己，我们在一起就是可以创造了不起的未来，可以应对所有的无常和艰难的情况。我觉得这是在疫情后，所有领导者要面临的一个非常重要的话题就是如何让员工感受到被赋能。就我自己而言，我越来越意识到，成为一个有活力且内在稳定的人，成就一支有活力且内心笃定的团队，就能一起捕捉到隐藏在危机和匮乏背后的机遇与丰盛。带着活力与笃定，在特殊的时期与消费者更紧密的联结，与我们的合作伙伴联结，大家相互扶持抱团取暖，共同穿越寒冬与无常。
Quincy ：
各位老师都分析的挺全面的，我从用户角度讲两点看法。
首先，在疫情这样的常态下，我个人看来餐饮行业最重要的还是产品要做的好吃，这是我们的初心，一定要让它美味，这是最重要的。那怎么样变的好吃？你有那么多的数据，你看看从数据上面看有没有一些可以分析，比如说购买率高，或者说大家发券，用户的兑换率也会比较高，就通过这些方式挖掘用户更喜欢什么样的一个产品，什么样的一个口味，和公司的那些menu team去慢慢的挖掘。能否做出更好吃的一个产品，这我觉得还挺重要的。
那第二点，我觉得一些场景可能会变得越来越重要，现在是不是应该往人员、顾客、用户的关怀方面走。像疫情前，疫情中，大家都谈了很多团购，或者说团长这些问题，那我会觉得在现在的情况下，是不是一些单身人士加上那种小宠物的这种感觉也可以慢慢的培养起来，因为越多越来越多的人把他们的感情寄托在猫猫狗狗身上，是不是在饮食的产品上面，或者说带一些猫猫狗狗的那种玩具，给人一种大家也很贴心地想念着他们的孩子，不光是儿童餐，也有一些那种和宠物对接的场景，可以让大家感受更加温暖一点。
Quincy：
第一个是赋能，然后需要赋能给客户，赋能给用户，有这样的一种赋能的力量。还有一个就是连接，我们需要不仅仅和内部的，也和外部的客户和社团各个地方都要有连接起来，这两个词是我今天听到感触比较深的。
Lucy：
虽然疫情的时候，大家都蛮痛苦的，特别是我们餐饮行业是很辛苦也很痛苦，但总是有机会、有希望的，我相信确实未来一定会变得很好的。几年之后，我们再回看这段日子，会比较云淡风轻了，或者我们从中都有很多的成长，然后我觉得Lucy刚才讲的就是人的潜能真的是无限的，可能在那个时候或者还没发生的时候，你会觉得怎么会这么辛苦这么难，但真的在那个时候就还是能克服的，然后有各种驱动力来驱动大家，所以我相信未来就一定是美好的，大家一定会有长足的进步。
调研中，我发现中国出现了另外一种渠道，我把它定义为大C，除了原来的小C，原来我们的客户可以被培养成超级客户，他可以帮我们去做更多事情。
另外一个是我觉得所有的行业，尤其是我们的餐饮行业，我们的员工一定要让他成为大C，就是他如果没有去体验，只会卖东西，话术很牛逼，我觉得机器人就可以取代他了，美团就可以取代他了，所以我觉得我们也应该把我们的员工变成大C，因为他必须也是一种用户。
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